🐯 The Fearless Organization I

Hace unas semanas terminé de leer The Fearless Organization de Amy C. Edmonson y realmente me pareció un libro imprescindible tanto para quienes estén en posiciones de liderazgo como para aquellos que trabajen en equipos. A los primeros les hará ver si realmente el entorno que generan es el adecuado y a los segundos les ayudará a identificar señales de alerta.

Para hablar de lo que en el libro llaman Fearless Organization, que se podría traducir como Organización sin miedo, primero hay que entender en qué consiste el concepto de psychological safety place o espacio seguro.

Definición de Psychological safety

Lo primero que tenemos que tener en cuenta que no se trata de un fenómeno individual, sino de grupo y que es una característica de un lugar de trabajo. Como tal, es responsabilidad de los líderes de ese entorno proporcionarla.

No se trata de ser “majo”, se trata de franqueza (candor) y de una voluntad a participar en conflictos productivos. No es tanto un tema de confianza, ya que es algo que se establece de forma individual sino un concepto a nivel de grupo.

Confianza(trust): se trata de ti dando a los demás el beneficio de la duda.
Psichological safety: se trata del grupo dándote a ti el beneficio de la duda.

Por último, tampoco se trata de bajar los estándares de performance para no herir sensibilidades. Todo lo contrario, son espacios en los que se puede ser franco con los demás acerca de lo que se está haciendo.

Fallos evitables y silencios peligrosos

En el libro, identifican mediante varios estudios y casos reales, los dos hechos que identifican un espacio que no es psicológicamente seguro:

😩 Avoidable failure: este caso viene motivado por un entorno en el que se siente miedo a hablar, a expresar que algo no funciona o no encaja por miedo.
Estos entornos generan una falsa sensación de conseguir los objetivos. Entornos en los que si se hubiesen puesto medidas se podrían haber evitado problemas mayores que tarde o temprano llegan.
Algunas características de estos entornos:
- Estándares excesivamente exigentes
- Exprimir un objetivo ya muy ambicioso
- Miedo a la verdad
- Líderes déspotas, violentos y agresivos.
Ejemplos del libro son los casos: VW en 2015 con el caso de los motores diesel, el banco Wells Fargo y Nokia.
🤐 Dangerous Silence: en este caso las personas se ven intimidadas a hablar, a expresar desacuerdo o compartir cuando alguien o algo no es correcto. Esta intimidación puede venir por varios factores.
Es común que sean entornos en los que se da uan credibilidad excesiva a personas más experimentadas, de las que no se duda. Y si se duda, uno se atribuye el error “cómo va a equivocarse X”.
La mejor forma de definir este caso sería el del Efecto Cassandra: alguien, en un sistema sensible a la seguridad, y generalmente de baja jerarquía, posee una información crucial que es silenciada o, cuando menos, no escuchada o evaluada por sus responsables.
Ejemplos del libro son los casos: El accidente del Shuttle Columbia de la NASA, el accidente en las islas canarias con un Boeing 747 o el caso de The Dana-Farber Cancer Insititute.

The Fearless Workplace

Hasta aquí hemos definido que es un espacio psicológicamente seguro y que identifica que un espacio no lo es. Ahora vayamos un paso más allá, que es una Organización sin miedo, que características tiene.

Franqueza(Candor)

La idea es sencilla, debemos aceptar los errores como camino hacia los buenos resultados, como oportunidades de aprendizaje.

Para ella una cultura de feedback honesto es crucial:

🏗️ Constructivo: siempre con la voluntad de construir no de destruir el trabajo o a la persona.
📦 Sobre el contenido y no el creador: nos centraremos en el contenido, pero el creador debe tomar un lugar en el que no lo tome como algo personal y a la defensiva. Debe estar dispuesto a escuchar la verdad sobre su trabajo. Recordemos, no personalizamos.
❤️ Desde la empatía

Un entorno franco genera libertad para fallar lo que permite explorar y aprender. Permite innovación. Cuanto antes fallemos mejor, antes aprendemos y encontramos el camino correcto.

Franqueza extrema (Extreme Candor)

Sobre el concepto de franqueza extrema, es algo que los líderes deben generar y trabajar de forma activa para crear ese espacio. Debemos ser capaces de generar un espacio en el que lo que no está permitido es callar algo que puede ser crítico. Enfocarnos en que lo ético es hablar y que el silencio es lo que no es correcto y poco ético.

Esto implica liderar con el ejemplo, ser transparente, aprender de los errores y mostrar vulnerabilidad.

Ser un ignorante (Be a don’t knower)

Quizá suena mejor en inglés, pero se trata de admitir humildemente que no lo sabemos todo, admitir, no tengo ni ideade X.

Trabajar una escucha humilde, permitiendo a los demás, aunque quizá podamos tener la respuesta, sentirse libres para explorar sus propias ideas, cosa que de otra forma no harían.

Esto permite a los demás integrantes preocuparse y sentir que su voz y opinión importa.

Fallar funciona

Otra característica clave es crear un entorno donde fallar sea seguro. Esto favorece la toma de riesgos y la innovación.

La clave es tener un proceso claro para gestionar los fallos, por ejemplo pre-mortens donde se identifiquen posibles razones para fallar, que escala de fallo nos permitimos, si es viable y que riesgos asumimos. Siempre con conversaciones francas.

Este es el caso de Google X una rama de Google enfocada en la innovación, donde se recompensaba a los equipos por fallar, los famosos Moonshots mencionados cuando hablamos de OKR’s. La filosofía en Google X era:

Fracasar en fracasar es el verdadero fracaso.

Preocuparse por el equipo

Generar un ambiente en el que te sientes protegido y seguro está demostrado que favorece el compromiso y el sentimiento de pertenencia.

Escuchar al equipo y no solo escuchar, accionar el feedback recibido es clave. Nadie sabe mejor que ellos los problemas que enfrentan día a día para realizar su trabajo, por lo tanto, nadie mejor que ellos para mejorar sus condiciones.

Fearless Communication

La comunicación es clave en este tipo de organizaciones, a todos los niveles. Debemos como líderes favorecer una comunicación clara y franca. No se trata de bajar el nivel, sino de poder hablar cuando el nivel esperado no se consigue para poder aprender y mejorar.

Un entorno en el que compartimos responsabilidades. Y donde la organización es responsable de la seguridad y el éxito de sus equipos. Nosotros debemos dar todas las herramientas, entornos y capacidades a nuestros equipos para tener éxito liberando el talento para hacer lo que mejor saben hacer.

🧠 Conclusión

The Fearless Organization es un concepto surgido de diversos estudios, casos reales e investigaciones en las que un entorno de trabajo dañino provocó consecuencias catastróficas. Hablamos desde accidentes de avión a fallos médicos perfectamente evitables si el entorno hubiese facilitado abordarlo antes.

Facilitando una serie de características y con un trabajo activo e incansable de los líderes de una organización se puede lograr este tipo de entorno. Desde mi experiencia, creo que como líderes primero de equipo, debemos trabajar a pequeña escala en nuestro equipo y posteriormente ir hacia fuera.

Concretamente eso es lo que abordaré en la segunda parte.